Podpora českých škol nesmí končit před ředitelnou

Podpora českých škol selhává, když stát pošle reformu, ale ředitelům a obcím nedá lidi, kteří by ji proměnili v každodenní práci ve třídách.

Podpora českých škol nesmí končit před ředitelnou
Podpora českých škol nesmí končit před ředitelnou. AI ilustrační vizualizace.

Podpora českých škol se láme před ředitelnou

České školství nemá nouzi o strategie, metodiky, projekty a nové požadavky. Slabé místo leží o patro níž. Mezi ministerským dokumentem a školou chybí dostatečně silná profesionální vrstva, která by řediteli pomohla změnu pochopit, přizpůsobit místním podmínkám a udržet ji déle než jednu dotační sezonu.

Ředitel české školy není jen pedagogický lídr. Je zaměstnavatel, správce budovy, krizový manažer, vykladač předpisů, člověk odpovědný za rozpočet, bezpečnost i vztahy se zřizovatelem. OECD připomíná, že český systém patří k mimořádně decentralizovaným a zároveň administrativně roztříštěným. Devadesát procent obcí má jen jednu školu a malé radnice často nemají odborné kapacity, které by vedení školy skutečně podepřely. V šetření TALIS 2018 označilo administrativní povinnosti za významný zdroj stresu přes devadesát procent českých ředitelů.

Autonomie bez opory vypadá na papíře jako svoboda. V praxi se může změnit v osamělost člověka, na kterého systém přenesl odpovědnost, ale nechal ho shánět pomoc po známých, na seminářích a v dočasných projektech.

Kutnohorsko změnilo pořadí práce

Pětiletý projekt Eduzměna na Kutnohorsku nezkoušel jeden nový předmět ani jedinou zázračnou metodu. Vstoupil do celého místního prostředí: pracoval s řediteli, učiteli, zřizovateli, rodiči, dětmi i podpůrnými profesemi. Změnu nezačal měřením žáků, ale budováním vztahů a schopností dospělých, kteří školu každý den drží v chodu.

Tohle pořadí dává smysl. Učitel těžko změní výuku, pokud mu vedení nevytvoří prostor. Ředitel těžko plánuje rozvoj, pokud většinu energie spolkne provoz. Obec těžko pozná, co od školy potřebovat, pokud ji vnímá hlavně jako budovu, rozpočet a občasný problém. Regionální průvodci proto neměli školám rozdávat hotové odpovědi, ale propojovat lidi, pomáhat s konkrétními překážkami a vytvářet profesní síť tam, kde předtím převládala izolace.

Závěrečná evaluace je na české poměry rozsáhlá. Pracuje s kvaziexperimentem zahrnujícím 47 intervenčních a 67 srovnávacích škol, se 121 rozhovory, 81 pozorováními a více než pěti sty zpětnovazebními vstupy. Zprávu však vydal samotný Nadační fond Eduzměna. V evaluačním týmu působili také externí odborníci, přesto je fér číst dokument jako velmi podrobnou evaluaci projektu, nikoli jako poslední nezávislý rozsudek nad českým školstvím.

Dospělí se přestali míjet

Nejpřesvědčivější výsledky se neodehrály v testových sešitech, ale ve způsobu, jak spolu lidé kolem škol pracují. Evaluace popisuje ředitele, kteří více delegují, sdílejí zkušenosti a začínají se vnímat jako pedagogičtí lídři celého regionu. Podle interních dat fondu tvoří aktivní spolupracující síť 70 procent místních ředitelů, zatímco uvedený český průměr činí 18 procent. Takové srovnání potřebuje další nezávislé ověření, ale samotný vznik pravidelné profesní komunity je konkrétní změna, nikoli reklamní slogan.

Posun je vidět i u zřizovatelů. Čtrnáct z jednadvaceti se rozhodlo spolufinancovat navazující Centrum podpory vzdělávání. Jejich školy pokrývají 95 procent dětí v mateřských školách a žáků základních škol v regionu. Obce přispívají tisíc korun ročně na žáka základní školy a tři sta korun na dítě v mateřské škole.

Tohle číslo není důkazem, že každá aktivita fungovala. Je však důkazem, že část místních politiků považuje společnou podporu škol za službu, kterou má cenu udržet i po odchodu nadačního pilotu. V českém prostředí, kde se řada projektů rozpadne spolu s posledním grantovým formulářem, je institucionální pokračování samo o sobě důležité.

Děti zatím nedaly projektu razítko

Tady musí nadšení zabrzdit. U žáků základních a středních škol kvantitativní měření gramotností a wellbeingu zatím neukázala statisticky významné změny. Zaznamenány byly dílčí posuny u dětí zapojených do konkrétních programů, zlepšení v některých oblastech a rychlejší růst prosociálního chování v mateřských školách. Plošný důkaz, že se díky pětiletému působení děti na Kutnohorsku lépe učí, ale zatím nemáme.

Autoři evaluace vysvětlují, že změna postupuje kaskádovitě: nejdřív vedení, potom pedagogické sbory a teprve s odstupem žáci. To je rozumná hypotéza. Nesmí se však proměnit v ochranný štít, za který lze schovat jakýkoli výsledek. Pokud je konečným smyslem lepší vzdělávání dětí, musí se jeho dopady v dalších letech znovu měřit, porovnávat a zveřejňovat.

Právě tahle nehotovost dělá projekt zajímavým. Eduzměna neprokázala, že našla hotový recept na lepší školu. Ukázala něco užšího a možná systémově důležitějšího: dospělí kolem škol se mohou naučit spolupracovat, pokud někdo dlouhodobě drží prostor, propojuje je a pomáhá převádět obecné cíle do místní praxe.

Dvě podpůrné vrstvy se nesmějí minout

Nadační projekt navíc nevstupuje do prázdna. Ministerstvo školství od roku 2023 buduje vlastní Střední článek podpory, který má pomáhat ředitelům a zřizovatelům s řízením organizace, vedením lidí a nepedagogickou agendou. Projekt běží do roku 2029 a jeho dotace přesahuje 882 milionů korun.

Stát tedy stejnou slabinu vidí. Otázka už nezní, zda školy potřebují pomoc mezi ministerstem a ředitelnou. Teď se rozhoduje, jak bude tato pomoc rozdělena, kdo za ni ponese odpovědnost a zda se veřejné a nadační struktury doplní, nebo si začnou budovat paralelní mapy, metodiky a kontaktní místa.

Eduzměna pracuje šířeji s pedagogickou kulturou, vztahy a místní komunitou. Střední článek ministerstva zdůrazňuje manažerskou a nepedagogickou podporu. Rozdělení může být užitečné, pokud bude pro ředitele srozumitelné. Pokud každý systém přijde s vlastní terminologií, sběrem dat a nabídkou seminářů, vznikne další vrstva, kterou bude muset škola obsluhovat.

Dvě stě milionů potřebuje poctivý kontext

Celkové náklady pilotního projektu dosáhly 201,5 milionu korun. Tato částka nezahrnuje pouze práci na Kutnohorsku. Patří do ní také působení v dalších regionech, práce odborných partnerů, vývoj přenositelného modelu, evaluace, řízení a provoz nadačního fondu. Nelze ji proto poctivě vydělit počtem kutnohorských škol a vydávat výsledek za cenu jedné proměněné školy.

Stejně nepřesné by bylo prohlásit, že takový model je automaticky levný. Chybí srovnání s alternativami: kolik stojí roztříštěné projekty bez návaznosti, přetížení ředitelů, odchody zkušených lidí nebo školy, které se několik let neposunou. Potřebujeme znát cenu stabilního provozu centra, rozsah poskytovaných služeb a měřitelné výsledky v čase.

Příspěvek tisíc korun na žáka základní školy a tři sta korun na dítě v mateřské škole ukazuje ochotu obcí spolufinancovat pokračování. Neříká však sám o sobě, kolik celý systém stojí ani zda by stejný model fungoval v chudším, řidčeji osídleném nebo politicky rozhádaném regionu.

Ostrý řez

České školství se příliš často reformuje shora a zachraňuje zdola. Ministerstvo vydá směr, ředitel ho přeloží do provozu a učitel se pokusí změnu vměstnat mezi výuku, administrativu a problémy konkrétní třídy. Mezi těmito patry dlouho chyběla spolehlivá spojka.

Kutnohorsko nabízí přesvědčivý důvod takovou spojku budovat. Ne však bianco šek pro libovolné centrum podpory. Pokračování musí mít jasné rozdělení rolí vůči ministerskému Střednímu článku, veřejné náklady, srovnatelné ukazatele a další měření dopadu na děti. To, že se ředitelé přestali cítit sami, je důležitý začátek. Není to cílová páska.

České školy nepotřebují další instituci, která jim bude vysvětlovat, co všechno dělají špatně. Potřebují profesionály, kteří přijdou dost blízko, aby pomohli něco skutečně změnit — a zůstanou dost dlouho, aby se ukázalo, zda se změna dostala až k dětem.

Kam dál

Zdroje a rešerše

Štítky